Маршрутизация заказов без участия людей

И не нужен вам никакой CRM. Все делает единая управляющая система предприятия.
Логисты — администраторы — девочки-менеджеры не нужны.
А клиенты и выездные исполнители только рады.

В кейсе «Выездной сервис без муда…» мы уже кратко описывали технологию автоматического распределения заказов по исполнителям. Ввиду жизненной важности качества функционирования сего процесса для любого сервисного бизнеса — погрузимся детальнее.
Оно, дорогие сервисные товарищи, того еще как стоит. Но сначала небольшая ремарочка.

Как правило, интересующиеся автоматизацией сервисного бизнеса товарищи мыслят задачу сугубо в терминах автоматизации обработки входящего/исходящего потока обращений.
Они ищут себе “CRM-решение”, которое никаким решением и не является.
И более того, — являться НЕ может.
Функционал CRM нужен и важен, и его, как говорится, есть у меня (и куда как мощнее, нежели у типовых CRM-товарищей). Однако CRM — суть лишь начало, это только прием и фиксация обращения клиента. Бизнес-цикл завершается на получении денег от довольного клиента в результате выполненного заказа (или, в статистически значимом проценте случаев, качественной отработке гарантийного обращения). А что между ними?
Вот именно.

Итак, после того, как оператор принял заявку и положил трубку и начинается самая мякотка. С точки зрения организации бизнес-процессов принять заказ — много ума не надо. Много ума надо выполнить его качественно, вовремя и минимальной себестоимостью.

Обычно в средненьких компаниях КПД процесса распределения заказов находится на высоте «зияющих вершин коммунизма» (А. А. Зиновьев). Операторы вынуждены выискивать исполнителей лично, то бишь связываться с каждым конкретным специалистом и справляться об их загрузке. На полученные ответы тоже, кстати, не всегда можно 100% опираться, потому что дает их такой же человек. Потом надо отзвонить клиенту и сообщить, когда "специалист" предполагает его посетить.
Если клиента не устраивает предлагаемая дата и время, то процесс поиска начинается сначала. А тут же и еще клиенты звонят, и всем «надо» и «сейчас», в крайнем случае «завтра». Результирующая качества распределения предсказуема чуть более чем полностью.

Быстропроявляющимся итогом развития такой наколеночной схемы становится появление любимчиков, на чуть более поздних стадиях прет бурьяном настоящая внутрикорпоративная коррупция.
Бизнес-процесс непрерывно и стихийно мутирует для согласования интересов всех участников схемы. Кроме, конечно, клиентов и акционеров.

Впрочем, довольно об этом.

Что же происходит в НЕсредненькой компании? То бишь, в недрах счастливого эксплуатанта Ultimate e-Service.
Для наглядности будем оперировать процессами в i-Zet’е — дочке крупнейшего (сотни тысяч клиентов) питерского провайдера «Interzet», специализирующейся на выездном обслуживании компьютеров, где управляющая система предприятия от Ultimate работает уже не первый год.
После заполнения формы заявки и выбора из интерактивного календаря свободных ресурсов даты и времени планируемого визита (исполнитель еще не назначен) от оператора более ничего не требуется («все, что мог, он уже совершил» Некрасов Н. А..): звонить, договариваться и уламывать звезд не нужно.

Распределение заказов ведется системой без участия людей.
Отталкиваясь от обещанной клиенту даты и времени визита, система получает список свободных на это время специалистов, подходящих под задачу клиента. Среди компетенций iZet различает железо, софт, iPhone, Макинтош, *nix-серверы, win-серверы, сети и печатающие устройства.

Далее из отобранного множества исключаются сервис-инженеры:

  • несданная сумма клиентских денег на которых превышает установленный лимит (детали — тут);
  • имеющие незакрытые гарантийные обращения. Прямая мотивация для них
    а) предупреждать гарантийные обращения изначально качественной работой,
    б) при возникновении оных отрабатывать их в первую очередь.
    Поскольку деньги за работу по закрытиям гарантийных претензий исполнители не получают (это их личный косяк), при отсутствии такого ограничения гарантийные обращения не обрабатывались бы никогда.
  • имеющие очередь заказов, большую чем заранее установленный лимит. Мотивация работать быстрее, а не (в случае средненьких компаний выше) устанавливать коррупционные связи с телефонистами, чтобы им скидывали побольше интересных заказов, чтобы, в свою очередь, их по-хомячьи накапливать на фоне роста недовольства клиентов из-за затягивания сроков.

Порядком суженная в результате группа потенциальных исполнителей сортируется по рейтингу (интегральный показатель, обычно включающий в себя % удовлетворенности клиентов и % гарантийных претензий по выполненным работам, логика может быть сколь угодно сложной).

Сначала заказ предлагается лидерам рейтинга: одновременно рассылаются сообщения (push-сообщения на мобильный Android-клиент Ultimate Door-to-Door или старый добрый СМС — в зависимости от технической вооруженности исполнителей и степени доступности мобильного интернета в регионе) с информацией о дате-времени визита и приблизительном адресе (ДО дома).

Push-сообщение о новом заказе в Ultimate Door-to-Door

Если в течение десяти минут никто не забрал заказ, рассылка последовательными итерациями продолжается по все менее рейтинговым группам специалистов. Исполнителю, подобравшему заказ (так же, через мобильный клиент или СМС) приходит уже детальная информация. Что, где и еще раз, когда.
Одновременно отправляется жизнеутверждающее сообщение и клиенту, что, дескать, привет горячий, ваш заказ подтвержден, в означенное время ожидайте инженера и даже не сумлевайтесь.

Такая вот мини-биржа заказов: шевелись, а то проиграешь, ин гроссе фамилие нихт клювен клац-клац.
Отметим, что выше приведена логика распределения на именно конкретном примере отдельно взятого бизнеса — потенциально доступное разнообразие вариантов имплементаций алгоритмов отбора и рейтингования ограничено сугубо фантазией архитектора бизнес-процессов и только.

И еще, что важно, — все эти отборы/рейтинги, несмотря на многословное описание, обсчитываются e-Service в режиме реального времени, то бишь за доли секунды — и пока оператор колл-центра заполняет параметры заказа, в план-графике/календаре доступных ресурсов все это уже учтено, и оператор в принципе не может, полагаясь на данные системы, пообещать клиенту то, чего компания не сможет обеспечить наличествующими ресурсами.

 

Пытчивый (© С. С. Карнавалов) читатель может вопросить: « — А чего это вы сразу не отправляете все детали заказа инженерам, чего так-сяк двухэтапную бюрократию учинять?».
Вопрос на злобу дня, дорогие товарищи! Как строчки полевого устава написаны кровью, так и кажущиеся усложнения продиктованы опытом эксплуатации.
Доступность полной информации по всем неразобранном заказам приводила к возможности отбирать сначала наиболее интересные.

То есть, терминологически, долженствующая быть модель «очередь» превращалась в модель «супермаркет». В первую очередь инженеры забирали потенциально наиболее легкие и денежные в ущерб остальным. Впрочем, такое поведение абсолютно рационально и, соответственно, было предсказуемо. После ограничения информации по неразобранным заказам процесс разбора очереди стал в своей психологической основе близок к торговле в преферанс за прикуп. Со слов сервис-инженеров, кстати, стало куда интереснее — азарт появился. Преферансисты поймут. Реальная модель приблизилась к целевой — к «очереди».

Если же вообще никто не взял заказ (из ряда вон выходящее исключение), то только в этом случае у оператора возникает необходимость назначить заказ принудительно. И то, звонить никому не нужно, все делается в системе. Назначенному исполнителю придет соответствующее уведомление. Таким образом, операторы (в процессе распределения) работают только по отклонениям, при нормальном течении событий их участие НЕ требуется, а отклонений в подобной схеме возникает менее 4%. Да и эти 4%, кстати говоря, тоже можно полностью переложить на компьютер, настроив систему принудительно назначать исполнителя, отталкиваясь от набора критериев.

 

И вот наступает день заказа (для срочных заказов, естественно, неприменимо — там счет с момента обращения идет максимум на часы).
Выездной специалист через мобильный клиент (или же личный кабинет в web- интерфейсе) оглядывает список своих сегодняшних и (и будущих тоже — при желании) заказов и отправляется, подобно врачу, на “вызова”.

Личный кабинет выездного инженера

«Инда взопрели озимые, рассупонилось солнышко, расталдыкнуло свои лучи по белу светушку. Понюхал старик Ромуальдыч свою портянку и аж заколдобился».

Обратите внимание: между приемом обращения и исполнением оного нет ни одной человекообразной дармоедопрокладки.
При определенной сноровке можно отказаться даже и от людей на приеме заказов, полностью переложив эту функцию на e-Service (посредством сайта, смс-шлюза, IVR), но в реальности такая опция доступна только для сугубых б2б-компаний, и то не для всех.

Попадая к клиенту, инженер дает отбивку “на базу” (опять же, через мобильный клиент или специальным смс), тем самым сообщая e-Service, что он прибыл на место и приступил к выполнению заказа. Если же сигнала в означенное время не поступило, то оператор оповещается системой о форс-мажоре и необходимости связаться с инженером («Где шляешься мать перетак?») и успокоить клиента («У предыдущего клиента в процессе работы выявились серьезные проблемы, требующие немедленного разрешения, поэтому мастер задержался, но через буквально 20 минут он будет у вас. Извините за задержку»).

Работа-работа-работа.
В процессе инженер с помощью веб-интерфейса (либо, опять же, через мобильный клиент) может проверить наличие необходимых запасных частей на складе и зарезервировать их.
Работа-работа-работа.

Работа закончена, клиент доволен. (Доволен? Клиенты «i-Zet» отвечают на этот вопрос утвердительно своими деньгами. А как же иначе, если бизнес-процессы e-Service пронизаны мотивационной логикой, выталкивающей на биржу труда неэффективных сотрудников).
Сервис-инженер выписывает расчетные документы клиенту и вносит их в Ultimate.
При использовании мобильного клиента на базе Ultimate Door-to-Door доступна
опция подключения мобильной кассы к смартфону коммивояжера — красота полная, тогда и документы все печатаются автоматически, ничего руками заполнять не надо. Однако не всем удобно таскать с собой дополнителный девайс, который еще и ощутимых денег стоит.

Если мобильной кассы нет, используются т. н. «бланки строгой отчетности». Бланки со строгой последовательной нумерацией регистрируются в налоговой. Терять нельзя, испорченные списывать по акту.

Каждый сервис-инженер в офисе получает пачку этих бланков “про запас”, диапазон полученных номеров фиксируется в e-Service. Оформляя расчетные документы клиенту, инженер указывает номер используемого бланка. Внесенные данные выполненного наряда формируют в e-Service задолженность клиента. Получив с него деньги, и, опять же, внеся эту информацию в систему, сервис-инженер погашает клиентский долг, а полученные наличные формируют задолженность сервис-инженера по подотчетным деньгам перед главной кассой.
И, кстати говоря, почему только наличные? Если компания-заказчик готова нести затраты по повышенной комиссии банку за мобильный эквайринг — все эти технологии отработаны на реальных внедрениях решений Ultimate, коммивояжеры дополнительно оснащаются соответствующими девайсами и могут принимать карточки на выезде.

 

Что происходит с наличными деньгами далее — для интересующихся денежными вопросами обозначено в «Путешествии попугая кэша».


Подробнее об используемых компонентах: Ultimate Door-to-Door

Материалы из библиотеки атеиста Powered by Ultima Consulting


Маршрутизация заказов без участия людей

Powered by Сон разума