Выездной сервис. Автоматическое распределение заказов

Заказы распределяются по исполнителям интеллектуальной системой согласно наибольшей пригодности по компетенциям, уровню занятости и желанию самого исполнителя.
Расхватывание всех заказов добровольно, в течение минут, и при полном исключении из процесса человеческих администраторов.

Бизнес-процессы любого предприятия, деятельностью которого является выездной сервис, устроены приблизительно одинаково.
Вне зависимости — доставка ли это интернет-магазина, курьерская служба DHL или установка на дому стиральных машин.

Главные действующие лица: контакт-центр, в том или ином виде принимающий заказы клиентов, диспетчерская группа, распределяющая заказы, склад для выдачи заказов, доставок или запасных частей, касса или ее аналог, куда сдается выручка и где закрываются выполненные заказы.
Далее для простоты будем рассматривать частный случай, типичный, впрочем, для модели бизнеса выездного сервиса.
А именно — так называемую «компьютерную помощь», то бишь ремонт компьютеров и оргтехники на месте у заказчика.

Итак, звонок поступает в колл-центр, оформляется заявка, которая передается диспетчерам. Важно, что клиенту при звонке оператор колл-центра автоматически обещает приезд сервис-инженера (СИ) в течение максимум двух часов.
Из описания процедуры распределения заказа (ниже) понятно, что это процесс небыстрый и в крайних случаях может достигать десятков минут — держать все это время клиента на телефоне бессмысленно (да и он держаться не будет), а промямлить что-то типа «спасибо за звонок, сейчас мы подберем нужного инженера и в течение получаса перезвоним и уточним время приезда» тоже не вариант — клиент просто откажется и позвонит конкурентам. Которых, благо, хватает.

Диспетчера по своему разумению определяют подходящего сервис-инженера, созваниваются с ним и передают заказ. Вполне типична ситуация, когда до сервис-инженера нельзя дозвониться по объективным или субъективным причинам, или же он отмазывается от данного конкретного заказа (поздно, неудобный район, сегодня вечер пятницы и т.д.), так что для распределения одного заказа приходится совершать несколько звонков.

Примечание. В данном случае речь идет о бизнес-модели срочного сервиса — заказчики услуг компьютерной помощи, как правило, не готовы ждать приезда сервис-инженера долее, чем два часа. Для обычного розничного интернет-магазина характерна доставка на следующий (если он хорошо организован) день — в этом случае механизм маршрутизации доставок другой, поскольку есть возможность накапливать заявки в течение дня и вечером\ночью\рано утром разом распределять их по курьерам\водителям на основе принципа территориальных секторов и массо-габаритных параметров груза. Впрочем, это тема для отдельного кейса.

Итак, вернемся к процессу распределения заявок по СИ. Конечным его результатом могут быть следующие варианты:

  • СИ подобран, заказ распределен, и ожидается что СИ приедет вовремя либо с незначительным опозданием. Идеальный вариант
  • СИ подобран, заказ распределен, но успеть в обещанный двухчасовой интервал невозможно со всеми наглыми допущениями. Необходим обратный звонок клиенту с пересогласованием времени, дальнейшие ветвления понятны — клиент может отказаться, его может не устроить то время, когда может приехать СИ и так далее — континуум геморроев неисчерпаем. После чего обратный веер приключений с пересогласованием заказа с СИ. В итоге положительный результат (выполненный заказ, довольный клиент) совсем не гарантирован.
  • СИ по каким либо причинам подобрать не получается. Необходим обратный звонок с отказом и извинениями. Без комментариев.

Уже из крайне утомительного описания становится ясным: последнее, от чего умрет бизнес, работающий по вышеописанной модели — это от переизбытка эффективности.
Бесконечное количество перезвонов и отзвонов, постоянный человеческий фактор — маша не передала, вася забыл. Из-за колоссального геморроя с пересогласованиями диспетчеру проще полупринудительно, пользуясь административными играми «ты мне, я тебе», впарить заказ СИ, не горящему желанием его выполнять либо просто некомпетентному. Главное, чтобы по времени подходило.

Как отражается подобная практика на качестве работ и удовлетворенности клиентов, говорить излишне.
На прибыльности бизнеса, вследствие избыточности персонала и обилию непроизводительных транзакций (а тут и к знаменитой муде подошли) — не менее печально.

Ну ладно, заказ худо-бедно распределили. С горем пополам СИ доехал до клиента. Допустим, что технология распределения заказов сработала удачно, и компетенции данного конкретного СИ совпали с характеристиками проблемы клиента. Вуаля?
Не факт.
Несмотря на то, что каждый СИ снабжен аварийным набором инструментов и наиболее ходовых запчастей, вполне может быть (и регулярно бывает), что необходима как раз та запчасть, которая в аварийный комплект не входит. Нужно ехать в центральный офис, получать ее на складе. Записываем, дорогой читатель, ходы.

Получили, вернулись к клиенту, починили. Что дальше? Выезд на следующий заказ? Нет.
Надо ехать в центральный офис, сдавать полученные деньги. Иначе новый заказ не дадут — специфика российского рынка не шибко высокооплачиваемого труда и немалой текучки.
Пишем, пишем, пишем ходы.

В итоге, если посмотреть на эту мировую печаль с точки зрения процессного подхода и формирования цепочки добавленной стоимости, единственными этапами из упомянутого перечня несуразностей, реально создающими ценность, являются а) прием звонка оператором, б) работа СИ на месте по устранению неисправности. Все.

Если прикинуть КПД бизнес-процесса, усреднив по пакету заказов, получится примерно на уровне 3%. Как у паровоза второй трети XIX века. И это если не брать особо сложных случаев, когда ремонт на месте по факту оказывается невозможен, и оборудование требуется эвакуировать в стационарный сервис-центр компании. А потом, естественно, обратно.

 

Сейчас, дорогие радиослушатели, вы смотрели фотографию бизнеса компании «Руки из плеч» ДО.
До, как легко догадаться, внедрения Ultimate e-Service и сопутствующего, сколь неизбежного, столь и благодетельного, реинжиниринга бизнес-процессов компании бизнес-аналитиками Ultima Consulting.

А теперь снимочки «после».
Принимая звонок клиента, оператор контакт-центра Ultimate заполняет в программе форму заявки с существенными параметрами заказа, нажимает кнопку «Сохранить» и забывает. Fire & Forget.
Заказ поступает в систему автоматического распределения.

Настройки инженера
Табло вылетов

Из досье компетенций СИ, зарегистрированных к настоящему моменту на линии, система отбирает удовлетворяющих требованиям заказа, и рассылает инфо-СМС с параметрами заказа. Первый ответивший на СМС сервис-инженер получает заказ. Каждый из адресатов СМС до момента перехвата заказа и счастливый обладатель заказа в любой момент до его закрытия (заказа, а не счастливого обладателя) располагает возможностью прослушать запись разговора клиента с оператором — позвонив со своего мобильного телефона на служебный номер и введя номер заказа.

Если в течение определенного промежутка времени (рассчитывается системой на основе предзаданной бизнес-логики, зависящей от времени дня, дня недели, количества СИ на линии и т.д.) заказ не взят, система рассылает сообщение СМС-2. Захват заказа через СМС-2 дает сервис-инженеру повышенный процент от заказа. Таким образом, реализуется подвид логики голландского аукциона наоборот — если заказ не взят сразу, видимо условия получились недостаточно привлекательными и ставку нужно повысить.

Таких циклов может быть любое количество, в реальной практике — при отказе СИ захватить заказ через СМС-2 он эскалируется диспетчеру, который решает проблему.

Дополнение от 13.09.2013. Механизм диспетчеризации заказов через СМС устарел в пользу специального Android-приложения Ultimate для смартфонов сервис-инженеров: Ultimate Door-to-Door.

Обратите внимание на разницу с фотографией «до»: в первом случае к диспетчеру попадало 100% заказов, из которых около 30-40% проходило через него два и более раз. Соответствующие показатели «после»: 5—8%, повторное попадание — исключительный случай.

Таким образом, около 95% заказов сервис-инженеры разбирают добровольно (и быстро! немного промешкаешь — заказ уйдет более шустрому коллеге). Легко догадаться, насколько это благотворно отражается на качестве работы и удовлетворенности клиентов. Со всеми вытекающими.

Идем далее.
Смотрим на ситуацию, когда потребовалась запчасть, не входящая в носимый аварийный комплект. СИ идет в любой близлежащий магазин (благо чего-чего, а компьютерных магазинов в Москве хватает) и покупает то, что ему надо. В офис ездить НЕ НУЖНО.

Страница сервис-инженера
Оприходование оборудования

Заказ выполнен, деньги получены. СИ самостоятельно закрывает заказ через веб-интерфейс Ultimate e-Service (с компьютера клиента либо со своего телефона через мобильную версию веб-интерфейса). Приобретенные самостоятельно запчасти приходуются и списываются в заказ тут же. Короче говоря, для того чтобы отчитаться по заказу, в офис ездить НЕ НУЖНО.

Страница заказа
Страница заказа - работы выполнены.
Прием товара на инженера

Осталось сдать деньги. Сервис-инженер отправляется в любое близлежащее отделение Альфа-Банка (тоже немало), кладет деньги через банкомат, отправляет СМС с данными квитанции на служебный номер, система опознает платеж и в фоновом режиме зачисляет его на лицевой счет сервис-инженера. Для сдачи денег в офис ездить НЕ НУЖНО.

Вот теперь настоящее вуаля.

Что в итоге.
Производительность труда сервис-инженеров в пересчете как на количество выездов в день, так и на выручку с носа выросла в 2,5 раза.
Текучка кадров СИ уменьшилась втрое — колоссально сократились явные и косвенные затраты на найм и обучение зеленых кадров, резко вырос уровень общей компетенции корпуса СИ.
Количество жалоб клиентов, связанных с несоблюдением сроков приезда и сроков устранения проблем, сократилось в 8 раз.
Штат диспетчеров был сокращен впятеро — с 5 до 1 человека (согласно известному анекдоту про эстонца, «меньше не было смысла»).

Загрузка операторов колл-центра так называемыми «нецелевыми» звонками (когда человек перезванивает: «Где же мой СИ, мать вашу? Три часа назад обещали через два часа!» и т.д.) упало до уровня статистической погрешности.
Очевидно вырос моральный дух сотрудников — каждому приятно осознавать, что он работает не в конторе Никанора, а в технологическом лидере рынка. Людей воодушевляет, когда за работу им говорят «спасибо».


Подробнее об используемых компонентах: Ultimate Door-to-Door

Материалы из библиотеки атеиста Powered by Ultima Consulting


Выездной сервис. Автоматическое распределение заказов

Powered by Сон разума