Материальная мотивация персонала. Автоматическая система.

Расчет всех КПЭ ведется в фоновом режиме человекозаменяющей управляющей системой предприятия. Сырые данные для расчета берутся из ее же недр.
Вам же нужно один раз определить формулу расчета зарплаты для каждой должности.
Остальное будет делать автоматическая система — бесплатно, вовремя и без ошибок. Драматический рост производительности труда и сокращения затрат прилагается.

Редко можно встретить владельца бизнеса, который бы в откровенном разговоре не пожаловался на “своих долбо…”.

Между тем, есть немало компаний, существующих в одних и тех же условиях, в которых люди работают (условно) хорошо, а в других — не очень. “Других” в России (да и почти во всем мире) большинство.
При этом кадровый ресурс, черпаемый на открытом рынке труда, для всех один и тот же.

В чем секрет?

Секрет, пусть и не шибко хитрый, но комплексный. Кое-что для интересующихся проблемой в целом здесь, а в рамках сего краткого текста мы коснемся только одного аспекта — системы материальной мотивации персонала.

Базовое правило: сотрудник всегда делает то, за что ему платят. Маргинальные проценты криминальных отклонений в рассмотрение не берем.
Другое дело, что в очень многих случаях мнения работодателя и сотрудника на тему того, за ЧТО же им платят деньги на самом деле, драматически расходятся.

Пример — человек на окладе. Должность — не важна, бухгалтер, водитель или заместитель директора.
Работодатель считает, что зарплата платится за качественное и добросовестное исполнение обязанностей бухгалтера/водителя/заместителя директора. И очень обижается, когда в 99% случаев нет ни качества, ни добросовестности, да и вообще исполнения обязанностей как такового практически не видно. Отсюда и стоны про “моих долбо…”, “сколько ни плати работать не хотят” и так далее.

Обижаться кроме как на себя такому работодателю не на кого.
Оклад в переводе на бизнес-практический означает, что данному сотруднику выплачивается пенсия (причем тут какая-то работа вообще).
От сотрудника же единственное что нужно, так это создавать у плательщика впечатление человека, этой пенсии достойного. Голосовать за “Единую Россию” и Сергея Семеновича Собянина лично Не грубить, радовать начальство, создавать впечатление полезности, не опаздывать на работу, не приходить на нее пьяным, просто приходить на работу хоть иногда. В зависимости от мягкости пенсиедателя некоторые (или даже все) условия могут становиться необязательными.
Оклад, он же пенсия, платится потому что сотрудник имеет на него право.
Какая работа? Любые результаты труда пенсионера суть добровольная и самоотверженная выдача земных благ пенсиедателю.

И, посмотрев на ситуацию под правильным углом, мы видим, что нет никаких “долбо…” (кроме пенсиедателя), наоборот — все очень логично и рационально.

Задача работодателя — быть таковым, а не пенсионным фондом за счет акционеров. Значит, деньги надо платить в обмен на результаты труда.

В итоге, пропуская несколько тактов рассуждений во избежание растекания мыслью, мы и приходим к необходимости построения правильной системы материальной мотивации, при которой

  • а) сотрудник получает деньги за достижение определенных (численным образом измеряемых) целей;
  • б) эти цели полностью сонаправлены целям компании (акционеров);
  • в) сотрудник полностью осознает, достижение каких целей/показателей от него требуется;
  • г) полномочия сотрудника позволяют полностью или в высокой степени на достижение этих показателей влиять;
  • д) сотрудник полностью понимает, как рассчитывается итоговая величина его дохода и знает, сколько он получит при достижении тех или иных показателей.

Еще раз: речь идет о правильной системе материальной мотивации. То, что в абстрактной компании введена абстрактная система материальной мотивации, в рамках которой расписаны правила расчета зарплаты по должностям, еще ничего не означает. Если буквально не выполнены все условия а)-д), эта система будет работать не лучшим образом, и тем хуже, чем больше условий не выполняется.

От вводной теории перейдем реальной практике на примере того же i-Zet.

Поскольку в нормальном бизнесе (стартапное надувание пузырей продаж/юзеров/кликов, а так же стремление похожим путем задрать курс акций для торгуемых на бирже компаний нормальным бизнесом не считаем, это суть более или менее красиво называемые аферы разной степени удачливости) акционеры заинтересованы в прибыли, то и очевидно, что мотивация сотрудников так же должна привязываться в той или иной мере к прибыли.

Верно.

Однако если опираться в лобовую только на прибыль, то уже на среднесрочной дистанции вскрываются стратегические недостатки такого подхода, как-то пренебрежение интересами клиента в пользу сиюминутной выгоде, на деле — развод, попытки “впаривания” ненужных клиенту услуг etc.

Таким образом, правильная мотивация сотрудников должна иметь в составе два показателя (KPI, они же КПЭ) — ту или иную производную прибыли и второй, балансирующий первый, — ту или иную производную качества.

Мотивационными составляющими пронизаны практически все бизнес-процессы e-Service.
Возьмем для примера сервис-инженеров — основных бизнес-акторов в модели выездного сервиса.

Зарплата каждого рассчитывается по формуле, в которой производной качества является «рейтинг» (с прибылью, понятно, в данном случае все просто — собственно прибыль с заказа и есть).
На итоговый «рейтинг» влияет, помимо прочего, такой показатель, как количество гарантийных обращений клиентов по уже выполненным работам. Каждое такое повторное обращение («машинка опять течет», «компьютер по-прежнему зависает» и т. п.) не только не оплачивается специалисту, но и существенно понижает рейтинг такого сотрудника. А снижение рейтинга, в свою очередь, негативно отражается на возможностях получения прибыльного заказа — напомним, право забрать заказ предоставляется сначала наиболее качественно работающим сотрудникам.
Вполне логично и рационально, что специалист настроен действительно закрыть вопрос с первого раза.

А что, скажем, происходит, если “косяк” выправляет другой сервис-инженер? Все просто. Стоимость выполнения гарантийных работ автоматически чарджится на баланс автора косяка. Напомним, клиент за повторные обращения не платит.

Посмотрим на бизнес-процесс продажи оборудования. Специалист получает % прибыли от продажи, размер процента коррелирует с рейтингом. Контроль качества, отзывы клиента, собираемые как автоматизировано, так и по телефону через Ultimate CRM Drive, не позволяют впаривать клиенту дорогое ненужное барахло.

Результаты.
Никакой “получки”, никаких любимчиков и корпоративной коррупции.
У акционеров, особо отметим, также нет повода причитать на тему “своих долбо…”.

Система выталкивает долбо… (именно что реальных долбо…, которых считанные проценты) — лентяи, очень громко кричавшие при внедрении, что «это работать не будет» не выдержали в i-Zet’е и недели. И скатертью дорожка.

Старательные и трудолюбивые сотрудники увеличили свои доходы в 2–2,5 раза. Кто хочет работать — работает и получает хорошие деньги, размер заработка теперь полностью в руках сотрудника.

Следствием такого подхода являются довольные клиенты, рекомендующие сервис своему окружению, а это, как вы хорошо понимаете, самая лучшая реклама → и рост доходов не заставил себя ждать —чистая прибыль увеличилась на 900% в первые 6 месяцев после внедрения.

Здоровые рыночные отношения в отдельно взятой стране компании неизбежно приводят к обогащению акционеров и сотрудников и радости заказчиков.
Если со стратегией, конечно, все нормально.


Подробнее об используемых компонентах: Ultimate CRM / ContactCentre

Материалы из библиотеки атеиста Powered by Ultima Consulting


Материальная мотивация персонала. Автоматическая система.

Powered by Сон разума