Дзидока в бизнес-процессах ремонтного цеха

Реализация методологии дзидока человекозаменяющей управляющей системой предприятия. Практика применения в бизнесе и достигаемые результаты.

Суть дзидока состоит в том, чтобы делать скрытые проблемы явными. Если проблемы остаются скрытыми, то они никогда не будут разрешены.

Т. Харада, менеджер Toyota Motor Corporation

 

Дзидоку — самый неверно понимаемый принцип из производственной философии Тойота.
Причины тому две — во-первых, изначально сужающий смысл понятия буквальный перевод "умные машины", ("машины с самоконтролем"), и, во-вторых, сложность восприятия сути самого подхода (правильно отраженного в эпиграфе) усредненным гомосапиенсом (УГ).
Про перевод все ясно, а откуда проистекают сложности с восприятием подхода, мы попробуем проиллюстрировать.

Принципиально к решению любой задачи существует два подхода: устранение причины проблемы и борьба с симптомами.
Все понятно уже из названия, но тем не менее для дополнительной анимации приведем примеры:

  • для организма — лечение воспаления легких versus сбивание температуры жаропонижающим;
  • для коммерческой компании — устранение причин для жалоб клиентов в противовес закрыванию форума на корпоративном сайте/страницы в социальных сетях, куда пишется слишком много жалоб;
  • для государства — перестановка страны на рельсы магистрального пути развития человечества или же массированное мозгопромывание на тему, почему жизнь в дерьме под верховенством дерьма обусловлена исконно-посконно-суверенно-третьепутно-духовно-православным-... (etc) кодом ДНК
  • и так далее.

В точности такая же дилемма выбора между устранением корня проблемы и замазыванием симптомов существует и в бизнесе. При этом в бизнес-ситуациях картина дополнительно увеселяется размытостью грани между корневой причиной и симптомом в условиях обилия рациональных стимулов выбрать путь замазывания проблем.

Посмотрим на более чем жизненный пример. Сначала предлагаем читателю ознакомиться с описанием технологии автоматического подзаказа, заложенной в решении для электронной коммерции Ultimate e-Trade.
Автоматический подзаказ (АП) изначально был спроектирован для решения проблемы эффективного удовлетворения спроса на редкие и дорогие позиции. Которые, с одной стороны, должны быть на складе для полноты ассортимента, с другой — в единичном количестве для минимизации висяка.
Для десятитысячедолларового плоттера АП является хорошим, красивым техническим решением проблемы эффективного сбыта — полностью удовлетворить спрос при минимуме товарных остатков.

Настолько хорошим и эффективным, что и прочие товары стали доступны для АП между магазинами. Нет в этом магазине — клиент на сайте в процессе наполнения корзины элементарно оформляет подзаказ, забирает полностью скомпонованный заказ на следующий день (ночью недостающий товар перевозится из другого магазина).
И так все это стало красиво и замечательно, что внимание к качеству наполнения ассортимента каждого конкретного магазина естественным образом упало. Чего там ковыряться? Нет в этом, из другого автоматом подвезут. И вся недолга.

Проблемы не замедлили появиться:

  • увеличение межскладских перемещений прямо увеличило затраты (клиенты-то эти перевозки не оплачивают) и непроизводительную нагрузку на складской персонал
  • за счет ухудшения ассортиментного наполнения магазинов упали продажи (упали — упрощенный термин, в реальности росли медленнее, чем должны были — но суть понятна). Во-первых, подзаказ не устраивает тех клиентов, которым нужно сейчас, а не на следующий день (а в Москве этот же товар предлагает сотня других продавцов примерно по этой же цене на примерно одинаковом расстоянии от потребителя), а во-вторых, вновь пришедшие клиенты вряд ли будут разбираться в тонкостях работы отдельно взятого продавца (рядом сотня таких же), что такое подзаказ и как он работает. Нет "здесь и сейчас" — идем на следующий сайт по списку Яндекс.Маркета.

Таким образом, автоматический подзаказ из эффективного средства решения проблемы сбыта редкого дорогого товара стал средством замазывания симптомов глубокой проблемы с дерьмовым управлением ассортиментом в целом.
А в некотором роде, даже и катализатором усиления этой проблемы.

А теперь — внимание! Обратите внимание на специфическую мозговую перверсию (МП), на фоне которой как на ладони видны истинные причины трудностей внедрения дзидока в сознание усредненного гомосапиенса (УГ).
Обращаемся к ответственным сотрудникам компании, попавшей в зависимость от извращенного применения АП, с месседжем что типа вот, есть глубокая проблема, на которой теряется много денег. Надо ее решать. И нет другого средства окончательного решения, кроме как отказа от АП на всю номенклатуру товаров, за исключением изначальных редких супердорогих позиций.
Ответ: вы что! он же реально используется! Как же мы без него работать будем!

Взыскательный читатель спросит: а почему это тут мы не пишем название компании? В отличие другого множества текстов. Ответ такой: описанная проблема (равно как и проиллюстрированная реакция) в общем и целом имеет отношение ко всем нашим клиентам, использующим в работе АП для полной номенклатуры товаров.
Человек слаб.

Но, как говорил Иосиф Виссарионович — «других писателей у меня для вас нет».

А теперь — время положительных примеров.

Ремонтный цех ноутбуков компании «Руки из плеч», крупнейшего российского сервис-центра постгарантийного ремонта.
Весь бизнес-процесс ремонта разделен на этапы, самые сложные и потенциально проблемные из которых находятся в ведении сервис-инженера — диагностика, собственно ремонт, тестирование. В старые времена (когда деревья были большими), как раз на этих этапах в основном и организовывались завалы заказов, что в итоге приводило к срыву сроков и массовому недовольству клиентов со всеми вытекающими.
Рукоплечие смогли перебороть мозговую перверсию усредненного гомосапиенса (МП УГ), и по каждому этапу ремонта установили лимит — максимальное количество заказов, которое может находиться на этом этапе у конкретного сервис-инженера, Если лимит достигнут на любом этапе — e-Service блокирует распределение заказов на этого сервис-инженера, пока не разберется с завалом. Мощность входящего потока заказов, соответственно, автоматически ограничивается.
Если в сервис попадает гарантийный заказ (то есть, клиент обращается с претензией по ранее выполненному ремонту), то этот ноутбук вторично попадает к автору косячного ремонта, и до момента закрытия гарантийного кейса возможность получения новых заказов у этого инженера автоматически блокируется вне зависимости от количества заказов на этапах ремонта. То есть, создается максимальный стимул — с одной стороны, скорейшим образом закрыть гарантийное обращение, а с другой — таких обращений впредь не допускать.

Как можно сформулировать преодоленный в данном случае МПУГ?
Рукоплечие имели выбор:
— или выдержать уровень качества за счет временного сокращения входящего потока через блокирование приема заказов (тем самым, теоретически, сокращая возможную прибыль)
— или прием заказов не сокращать, накапливая завалы внутри и рассчитывая что все как-нибудь рассосется и утрясется (тем самым, рассчитывая не упустить ни копейки из теоретической прибыли).

Понятно, что УГ всегда выбирает второй вариант. Результат известен: возьмите любой сколько-нибудь крупный сервис и поищите отзывы в Интернете. Прибыль, кстати, которой теоретически должно быть много, практически представителей подвида УГ всегда обидно разочаровывает.
Впрочем, рукоплечие-то тоже обрели в себе смелость встать на правильный путь не сразу, а только под длительным благотворным влиянием со стороны.
И тем не менее — результаты впечатляют.
В итоге многомесячного процесса преодоления МП УГ (болезненное это дело) продажи существенно выросли (десятки процентов — точнее определить влияние именно описываемой новации невозможно: как из-за длительности периода, так и из-за обилия прочих изменений в бизнесе; сам бизнес в целом за это время вырос кратно).
Лояльность клиентов — от среднерыночной (то бишь статистически незаметной) до результатов независимого опроса, в котором 71,4% опрошенных поставили оценкой качеству работы компании предельные 5 баллов.
Если среди наших читателей есть кто-либо, имеющий касательство к сервисному бизнесу, он не поверит. Скептицизм понятен, но — читайте отзывы в Интернете.

А теперь — внимание! Вопрос знатокам от команды телезрителей.
Андрей (держи хвост бодрей) Беляев, технический директор «Руки из плеч», полагает, что вышеописанная новация является примером правильного практического применения дзидока.
Правильно ли полагает Андрей?

Ответ выделить мышкой.

Материалы из библиотеки атеиста Powered by Ultima Consulting


Дзидока в бизнес-процессах ремонтного цеха

Powered by Сон разума