Анализ сравнительной рентабельности направлений. Автоматически и с неожиданными результатами

Честный анализ полной рентабельности различных групп товаров, со всеми включенными в расчет накладными расходами, задача трудоемкая до почти полной невозможности.
Меж тем, без такого анализа представление менеджмента о том, на чем компания зарабатывает, а на чем теряет, к реальности имеют мало отношения: интуиция, догадки, толкование снов, опрос мнений корпоративных экспертов тети Клавы и дяди Васи.
Управляющая система предприятия от Ultimate предоставляет такой анализ в течение секунд одним нажатием кнопки.

Некоторое время назад мы обращались к умозрительному примеру граблевой торговли.
Обопремся в своих рассуждениях на грабли еще раз. Грабли — они не обидчивые.

Представим себе мегамаркет граблей. Ассортимент — довольно-таки широкое граблевое разнообразие. От маленьких детских трехзубых ковырялочек до колоссальных борон, цепляющихся к тракторам.

Грабельная целеполагание у всех позиций одинаково. Различаются — стоимость, наценка (и валовая рентабельность), массогабаритные параметры (а, значит, и стоимость обработки), конкурентные условия, целевая аудитория и еще наверняка много чего.

Задача: понять, на каких позициях (или группах) мегамаркет зарабатывает, а на каких теряет. С учетом всех сопряженных затрат. По результатам понимания мегамаркет предполагает предпринять корректирующие действия — изменения в наценках и в составе ассортиментной матрицы.

Задача несколько сложнее, чем кажется на первый взгляд. Валовую маржу и валовую рентабельность продаж в два касания посчитает отчет по продажам. Но нам то нужна фактически ЧИСТАЯ прибыль по ассортиментным группам. Как разнести затраты? Зарплату продавцов? Зарплату бухгалтеров? Аренду? Налоги? Коммуналку?

Традиционное решение легкое, простое (и, в строгом соответствии с поговоркой, — неверное): все затраты разнести пропорционально сумме реализации. То бишь, объему продаж этих ассортиментных групп.

Минусов у этого решения масса, проиллюстрируем самый наглядный. Представим, что в ассортименте существует группа висяковых позиций. Модернизационно назовем их "титановые нанограбли". Завезли их в свое время сразу огромную партию, нанограбли занимают полсклада (ни пройти — ни проехать, нормальный товар некуда складывать), а продаж — 0. Вообще не продаются — идеально чистый висяк.

И при попытке рассчитать чистую прибыль по ассортиментным группам согласно традиционному решению мы получим, что затраты по группе "титановые нанограбли" — нулевые. Потому что у них нулевая доля в общих продажах. Хотя на самом деле они пожирают оплачиваемое место на складе, труд кладовщиков, омертвленный оборотный капитал. А затраты нанограбельные в полном объеме переносятся на те группы, которые реально продаются и генерируют прибыль.

Ясно, какова будет ценность отчета по сравнительной рентабельности товарных направлений, рассчитанного по такой технологии.

Принципиально понятно, что каждый вид затрат нужно разносить по своему. Аренду, к примеру, по занимаемой товарными группами площади склада (усредненной за месяц), зарплату кладовщиков — от объема операций с учетом массогабаритных параметров, зарплату продавцов — от валовой маржи и так далее. Однако это настолько колоссальный объем работы, что на практике до таких решений дело практически никогда не доходит.

А между тем задача абсолютно жизненная: из-за сходных по сути проблем в понимании сравнительной рентабельности направлений Samsung в 1990-х гг испытывал серьезнейшие трудности с управляемостью (не факт, что до конца побежденные и к сегодняшнему дню), а его собрат по чебольству Daewoo так и вовсе потерпел крах. В самом деле, когда ваша компания производит немыслимое количество наименований продукции, от жидкокристаллических экранов наручных часов до военных кораблей, от модулей памяти до супертанкеров, неплохо бы ориентироваться, сколько и на чем вы реально зарабатываете.

Если зарабатываете.

В западной традиции сходные задачи решаются через холдинговую структуру, в рамках которой среди дочерних компаний распределяются совсем уж разные направления бизнеса. Образцовый пример — General Electric, производящая нереальное для осознания количество товарных позиций, от пятидолларовых телефонов до атомных станций и турбореактивных двигателей. Включая мощное банковское подразделение. Такой подход, однако, с одной стороны не решает задачу до конца (в рамках каждой компании группы GE все равно производится широчайший ассортимент продукции), а с другой стороны, в силу затратности этот подход оправдан только для гигантов.

Что делать тем, кто поменьше?

Первым делом внедрить IEM-систему Ultimate.

Посмотрим на примере компании «Руки из плеч», лидера российского рынка постгарантийного сервиса электроники.

Аналогом ассортиментных групп из примеров продажно-производственных компаний в «Руках» являются сервисные направления: ремонт ноутбуков, ремонт видеотехники, ремонт Эппл, скорая компьютерная помощь, ИТ-аутсорсинг предприятий в формате абонентского обслуживания. Все это — очень разные направления бизнеса, с сильно отличающейся конкурентной средой, целевой аудиторией, технологией генерации маржи.

При этом основным каналом привлечения потребителей в «Руках» является контекстная реклама Яндекс.Директ и Google.AdWords («Руки из плеч» имеют один из крупнейших бюджетов в России по этому виду рекламной активности). Оплата начисляется за переход на сайт рекламодателя, а стоимость клика меняется онлайн непрерывно идущим аукционом (подробнее о том, как работает механизм контекстной рекламы).

Конкуренция жесточайшая, реклама очень дорогая (стоимость клика может доходить до десятков долларов и выше), и чтобы в этих условиях сохранить рентабельность каждого направления (и компании в целом) на приемлемом уровне, необходимо в каждый конкретный момент времени знать текущий уровень прибыли, объем уже имеющегося пакета заказов, чтобы в онлайне нажать на газ или чуть отпустить его (то бишь поднять ставки за привлечение или, напротив, опустить и согласиться с уменьшающимся входным потоком).

До внедрения Ultimate все это было фантастикой. Ненаучной.

Точные суммы затрат компании в целом получались не ранее середины следующего за отчетным месяца. Единственная попытка объективно разнести затраты по бизнес-направлениям уперлась в осознание необходимости вручную обработать порядка 500(!) эксельных файлов. И на этом, как легко догадаться, бесславно погибла.

Автоматическое создание документов затрат из отчетов Гугла или Яндекса
Настройка отчета «эффективность рекламных кампаний»
Собственно отчет «эффективность рекламных кампаний»

Сейчас рукоплечие получают полную картину соотношения затрат\доходов по каждому бизнес-направлению нажатием одной кнопки. Все разносится автоматически (статистика Гугла и Яндекса импортируется и обрабатывается так же полностью в фоновом режиме).

Эффект кумулятивный.

Но, к примеру, экономия на рекламном бюджете (без уменьшения входящего потока заказов) составила 34%. А это в случае «Руки из плеч» — вторая по весу статья затрат в отчете о прибылях и убытках.

Спроецируйте на свой бизнес, дорогие читатели.

«— Как ей это удалось?» (Ей — в смысле, e-Trade).
Сущность "бизнес-направление" была введена в ядро e-Trade еще на этапе проектирования и является органической частью модели данных системы. Все проводки могут лоцироваться по бизнес-направлениям как в автоматическом режиме (по умолчанию, но вполне интеллектуально), так и в соответствии с бизнес-правилами разнесения, которые формулируются при настройке системы.
В каждой конкретной инсталляции системы администратор может конструировать список бизнес-направлений двояко:
— через номенклатурные группы (о чем, собственно, и шла речь в этом кейсе)
— через группы контрагентов. Намного менее часто встречающаяся ситуация, когда бизнес-направления определяются через стратификацию клиентской массы. Например, опт-розница-корпоратив. Или рыжие — пенсионеры — левши.
NB. Заурядная задача качественного разнесения затрат\доходов по географически выделенным бизнес-юнитам (в просторечии "филиалам") не рассматривается в силу тривиальности.

Мечтайте смелее, дорогие читатели.

Материалы из библиотеки атеиста Powered by Ultima Consulting


Анализ сравнительной рентабельности направлений. Автоматически и с неожиданными результатами

Powered by Сон разума